Завод безалкогольных напитков в Новосибирске — городе с населением 1,637 млн человек на 1 января 2025 года. Для такого FMCG-объекта сезон — это не “просто больше заказов”, а режим, в котором один недокомплект на конце линии быстро превращается в срыв розлива, просадку упаковки и риск недопоставки в сеть.
Перед пиковым периодом у клиента уже был подрядчик на линейный персонал. Формально он закрывал потребность, но фактически по заявке требовалось 26 человек в дневную смену, а реальный выход держался на уровне 74% — то есть на объект приезжали 19–20 человек вместо полного состава.
Для производства это означало конкретные потери: — участок розлива работал рывками, — готовая продукция скапливалась на конце линии, — упаковка и внутренняя логистика не успевали за темпом розлива, а начальники смен снимали своих людей с других задач, чтобы вручную закрывать провалы.
Для HR это выглядело как постоянный кадровый пожар: — срочные замены, — дозвоны, — разбор невыходов, — повторный ввод новых людей, — ежедневная ручная сборка смены.
Для финансового блока проблема была не меньше: — клиента не устраивала непрозрачность действующего подрядчика, — риски с НДС, — слабый документооборот и риск работы с контрагентом, который может подвести не только по людям. Для проверки контрагентов финансовая служба ориентировалась на стандартную налоговую логику должной осмотрительности и сервисы ФНС вроде «Прозрачного бизнеса», где можно проверить сведения о компании, налоговые признаки и реестровые данные.
Что было важно клиенту при выборе нового подрядчика
Завод поставил жёсткие условия на входе. Нам нужно было закрыть сразу две задачи — производственную и экономическую.
Со стороны производства требования были такими:
стабильный фактический выход, а не обещания в заявке;
опыт людей на похожем пищевом или напиточном объекте;
понимание регламентов участка;
отсутствие конфликтов со штатным персоналом;
способность быстро усиливать критические операции.
Со стороны финансов и закупки условия были не менее жёсткими:
белая модель работы;
предосталять сведение об оплате НДС;
документы на исполнителей и договоры с ними;
понятная ответственность подрядчика за выходы;
Какие позиции закрывало «Персональное решение»
На объект вывели четыре группы исполнителей:
разнорабочих;
грузчиков;
упаковщиков (фасовщиков);
операторов линии розлива.
Они были распределены по конкретным операциям.
Операторы линии розлива
контроль работы на участке розлива;
подача и съём продукции с линии;
контроль потока на линии в своей зоне;
соблюдение регламентов участка.
Упаковщики
упаковка готовой продукции;
укладка бутылок в транспортную тару;
контроль комплектности;
работа на конце линии.
Грузчики
перемещение готовой продукции;
подача паллет и упаковочных материалов;
вывоз паллет из зоны упаковки;
погрузочно-разгрузочные операции внутри участка.
Разнорабочие
подсобные операции на розливе и упаковке;
подача расходников;
поддержка ритма участка в течение смены.
Как выстроили запуск
В «Персональном решении» проект запускали не по логике “собрать численность”, а по логике потока: где именно дефицит людей бьёт по выпуску сильнее всего и на каких ролях провал по выходам ломает весь участок.
Поэтому сначала разложили потребность по критическим точкам:
розлив;
конец линии;
упаковка;
вывоз паллет;
подсобные операции, без которых линия начинает ждать тару, короб или перемещение готовой продукции.
Дальше собрали команду под профиль объекта:
только исполнители с действующими медкнижками;
только кандидаты с опытом на похожих производственных площадках;
только люди, готовые работать по регламентам завода и в ритме конвейера.
Это было важно не только для формального допуска. На таких объектах неподготовленный человек — это не просто слабый выход, а дополнительная нагрузка на руководителя участка, риск сбоев, потерь времени и конфликтов со штатной командой.
За счёт чего удалось держать высокий SLA
Высокий SLA на проекте обеспечили системой. Внутри проекта работала связка из шести элементов:
Поэтапный план вывода. Клиент с первого дня видел, сколько людей выходит на объект на каждой контрольной точке: день 2, день 5, день 8.
Резерв на критические роли. По упаковке, грузчикам и подсобным операциям держали кадровый резерв, чтобы не зависеть от единичного невыхода.
Двойное подтверждение выходов. Выходы подтверждались накануне смены и в день смены, а не “по ощущениям” менеджера.
Допуск до первой смены, а не на проходной. Медкнижки, документы и базовое соответствие требованиям проверяли заранее, чтобы человек не разворачивался уже на объекте.
Бригадир на площадке. Он закрывал дисциплину, расстановку по операциям и фактическое управление людьми в смене.
Менеджер проекта в режиме эскалации. Он не стоял на линии, а курировал графики, замены, перераспределение людей между операциями и неожиданные вопросы, которые могли сорвать смену.
Именно эта система, а не “сильный рекрутинг сам по себе”, дала клиенту фактический SLA по выходам на уровне 98%.
Этапы вывода
Запуск сделали поэтапно:
день 2 — 15 человек;
день 5 — 22 человека;
день 8 — 26 человек в полной дневной смене.
Финальная структура смены выглядела так:
4 оператора линии розлива;
9 упаковщиков / фасовщиков;
7 грузчиков;
6 разнорабочих.
На объекте постоянно работал бригадир. Менеджер проекта вёл графики, подтверждал замены, решал неожиданные вопросы и снимал с начальника смены ручное управление невыходами.
Что изменилось после замены подрядчика
После запуска «Персонального решения» завод получил не просто другую численность, а другую управляемость.
Фактический выход вырос:
с 74% у прежнего подрядчика
до 98% у новой команды
То есть вместо 19–20 человек завод стал получать 25–26 человек практически в каждую смену.
Для производства это дало:
участок розлива перестал “упираться” в нехватку рук на упаковке и вывозе;
готовая продукция перестала накапливаться на конце линии в прежнем объёме;
сменный план по участку вырос с 85% до 99%;
количество сбоев из-за кадрового недокомплекта снизилось на 71%;
начальники смен перестали снимать своих сотрудников с других участков.
Экономической эффект был не менее важным:
подрядчик работал в белой модели с НДС;
финансовый блок получил прозрачный пакет документов;
исчезла зависимость от подрядчика, который даёт низкую ставку, но создаёт скрытые потери в производстве;
сократились сверхурочные у собственных сотрудников;
снизилась нагрузка на HR и стоимость постоянного “ручного тушения” кадровых провалов.
Отдельно для клиента сработал фактор управляемой адаптации. На объект выводили исполнителей с опытом на похожих производствах, поэтому команда встроилась в процесс без лишней раскачки. За первые 6 недель 89% исполнителей закрепились на проекте, а конфликтов со штатным персоналом, влияющих на выпуск, клиент не фиксировал.
Результаты проекта
26 человек выведены на объект за 8 дней;
фактический выход: 74% → 98%;
выполнение сменного плана по участку: 85% → 99%;
сбои линии из-за кадрового недокомплекта: –71%;
закрепляемость команды за 6 недель: 89%;
конфликтов со штатным персоналом, влияющих на смену, не зафиксировано;
подрядчик закрыл требования клиента по НДС, белой модели, медкнижкам и соблюдению регламентов.
Экономика проекта
Для модели ниже взяли консервативные допущения:
26 человек в дневной смене;
11 часов смена;
26 рабочих дней в месяц;
ставка услуги — 420 ₽/час без НДС;
для ориентиров по рынку Новосибирска смотрели открытые вакансии: фасовщик/упаковщик — 51–70 тыс. ₽, разнорабочий — 50–70 тыс. ₽, грузчик на производстве — 56–70 тыс. ₽, оператор линии/наладчик — 61–99 тыс. ₽ в месяц; сверхурочная работа в России оплачивается минимум в повышенном размере: первые два часа — не менее чем в 1,5 раза, последующие — не менее чем в 2 раза.
Расчёт месячного объёма услуги
Трудоёмкость проекта: 7 436 часов в месяц.
Стоимость услуги без НДС: 3 123 120 ₽ в месяц.
НДС по договору: 624 624 ₽ в месяц. Для плательщика НДС это не “скидка”, а понятный входной НДС к вычету при наличии облагаемой реализации.
Прямая выгода для клиента
Источник эффекта
Расчёта
Эффект в месяц
Снижение кадрового дефицита на смене
При выходе 74% завод недополучал 1 933,36 человеко-часа в месяц; при 98% — 148,72 человеко-часа. Разница — 1 784,64 человеко-часа стабильной работы участка
Технический эффект: линия работает по плану
Снижение сверхурочки собственных сотрудников
Если хотя бы 20% прежнего недокомплекта закрывали сверхурочными, после замены подрядчика это даёт 356,93 часа сверхурочной нагрузки меньше в месяц.
Экономия на сверхурочке
При модели 700 ₽ за сверхурочный час это даёт 249 850 ₽ в месяц
249 850 ₽/мес
Меньше повторного ввода и адаптации
Если до замены подрядчика завод повторно вводил 9 человек в месяц, а после стабилизации — 3 человека, то при 3 часах ввода и ставке времени 850 ₽/час экономия составит: 15 300 ₽ в месяц
15 300 ₽/мес
Налоговый эффект по НДС
При месячном объёме услуги 3 123 120 ₽ НДС по договору составляет 624 624 ₽. Для финансового блока это не просто цифра, а предсказуемая налоговая модель с прозрачным входным НДС
624 624 ₽/мес налогового эффекта
Вывод
Для завода этот проект был не про “найти 26 человек на производство”. Он был про другое: убрать слабого подрядчика, вернуть предсказуемый такт линии, снять скрытые потери на недокомплекте и перейти на белую модель с НДС, которая не создаёт лишнего напряжения у финансового блока.
«Персональное решение» закрыло потребность в разнорабочих, грузчиках, упаковщиках (фасовщиках) и операторах линии розлива, вывело 26 человек за 8 дней, подняло фактический выход с 74% до 98% и дало клиенту то, что для напиточного производства в сезон важнее всего: стабильную смену, выполнение плана и управляемость без кадрового хаоса.