Клиент и задача
У мясокомбината в Самаре выросли заказы на охлажденку и полуфабрикаты. Своих людей перестало хватать. Нужно было закрыть обвалку, жиловку и работу на линии в смену по 11 часов.
Руководство поставило три задачи:
Заводу требовалась команда, которая быстро выйдет на объект, предоставит медкнижки и не будет дергать мастеров и HR-отдел по пустякам.
Руководство поставило три задачи:
- Повысить выработку смен.
- Убрать простои.
- Перейти на безопасную модель работы с подрядчиком.
Заводу требовалась команда, которая быстро выйдет на объект, предоставит медкнижки и не будет дергать мастеров и HR-отдел по пустякам.
Какая потребность была у клиента
На одну смену нужно было 40 человек:
Этот состав закрывал потребности участка. Опытные спецы обеспечивали переработку, а линейный персонал поддерживал темп упаковки и подсобные работы.
- 8 обвальщиков.
- 8 жиловщиков.
- 14 укладчиков.
- 10 разнорабочих.
Этот состав закрывал потребности участка. Опытные спецы обеспечивали переработку, а линейный персонал поддерживал темп упаковки и подсобные работы.
Как отбирали персонал
Для допуска на мясокомбинат обязательна медкнижка. Для ключевых позиций (обвалка и жиловка) мы проверяли реальный опыт на других заводах. Смотрели, готов ли человек работать 11 часов и соблюдать санпины.
Мясокомбинат обеспечил обеды, форму и проезд. Это помогло людям быстрее адаптироваться и снизило количество невыходов.
Мясокомбинат обеспечил обеды, форму и проезд. Это помогло людям быстрее адаптироваться и снизило количество невыходов.
Как выстроили запуск
Подбор по ролям
Сначала вывели опытных. Мы начали с обвальщиков и жиловщиков. От них больше всего зависел объем выпуска, поэтому проверяли их жестче всего.
Затем укладчиков и разнорабочих. Их подбирали под конкретные операции на месте. Так люди быстрее вошли в ритм.
Затем укладчиков и разнорабочих. Их подбирали под конкретные операции на месте. Так люди быстрее вошли в ритм.
Поэтапный вывод
Вывод сделали поэтапно.
На 2-й день на объект вышли 18 человек.
На 5-й день в смене уже работали 34 человека.
На 12-й день команда была полностью укомплектована до 40 человек.
Поэтапный запуск спас производство от хаоса. Участок получал людей постепенно, без просадок по качеству и толкучки из новичков..
На 2-й день на объект вышли 18 человек.
На 5-й день в смене уже работали 34 человека.
На 12-й день команда была полностью укомплектована до 40 человек.
Поэтапный запуск спас производство от хаоса. Участок получал людей постепенно, без просадок по качеству и толкучки из новичков..
За счет чего держали SLA 97%
Высокий SLA по выходам обеспечивала система организации проекта.
По каждой роли был сформирован резерв. Выходы подтверждались накануне смены и в день смены. Медицинские книжки и документы проверялись до допуска на объект. На площадке работал бригадир, который отвечал за дисциплину, расстановку людей и темп работы. Менеджер проекта вел графики, замены и все вопросы, которые могли повлиять на смену.
По каждой роли был сформирован резерв. Выходы подтверждались накануне смены и в день смены. Медицинские книжки и документы проверялись до допуска на объект. На площадке работал бригадир, который отвечал за дисциплину, расстановку людей и темп работы. Менеджер проекта вел графики, замены и все вопросы, которые могли повлиять на смену.
Юридическая безопасность
Клиенту была важна прозрачность. Мы подтвердили оплату НДС и подготовили полный пакет документов: договоры, медкнижки, отчетность (6-НДФЛ, ЕФС-1), табели и акты.
Для финдиректора это понятная закупка услуги. Для генерального директора — отсутствие налоговых рисков и лишних проверок
Для финдиректора это понятная закупка услуги. Для генерального директора — отсутствие налоговых рисков и лишних проверок
Что изменилось на производстве
Для производственного блока
После стабилизации проекта мясокомбинат получил управляемую смену на 40 человек.
- Фактический выход вырос до 97%.
- Выполнение сменного плана выросло с 82 до 98%.
- Производительность смены увеличилась на 17%.
- Внеплановые остановки и подвисания из-за недокомплекта снизились на 68%.
- Сверхурочные собственных сотрудников на этих операциях сократились на 59%.
Для экономического блока
Завод не стал расширять штат. Получил подрядчика, который платит все налоги, НДС и имеет белый документооборотом. Убрал риск работы с непрозрачной кадровой схемой.
Отношение людей к работе
За три месяца на объекте закрепились 88% персонала. Мастерам больше не нужно каждый день проводить инструктажи для новичков. Обвальщики и жиловщики работают в нужном темпе сами, без лишних окриков. Конфликтов со штатным персоналом нет.
Результаты работы
- 34 человека выведены за 5 дней,
- 40 человек в полной смене за 12 дней,
- срок проекта составил 9 месяцев,
- фактический выход после стабилизации достиг 97 процентов,
- выполнение сменного плана выросло с 82 до 98 процентов,
- производительность смены выросла на 17 процентов,
- внеплановые остановки из-за кадрового недокомплекта снизились на 68 процентов,
- сверхурочные собственных сотрудников сократились на 59 процентов,
- закрепляемость за 3 месяца составила 88 процентов,
- конфликтов со штатной командой, влияющих на выпуск, не было.
Экономика проекта
Мы посчитали прямую выгоду в месяц:
Ниже — расчет прямого измеримого эффекта в месяц
- Сверхурочные: свои сотрудники стали меньше перерабатывать.
- Простои: участок перестал «подвисать» из-за недокомплекта.
- Адаптация: мастера тратят меньше времени на обучение новых людей.
Ниже — расчет прямого измеримого эффекта в месяц
Итоговый прямой измеримый эффект составил 655 200 ₽ в месяц.
Плюс к этому HR-отдел больше не тушит «кадровые пожары», а производство может планировать выпуск на месяцы вперед.
Плюс к этому HR-отдел больше не тушит «кадровые пожары», а производство может планировать выпуск на месяцы вперед.
Вывод
Этот проект решил три главные проблемы: обеспечил стабильный выход людей, убрал авралы и гарантировал полную безопасность перед налоговой.