Клиент и задача
Мясокомбинат в Самаре увеличил объем заказов по охлажденному мясу и полуфабрикатам. Собственного штата уже не хватало, чтобы без просадок держать обвалку, жиловку и поток на линии в одной 11-часовой смене.
Руководство завода хотело решить сразу несколько задач:
Клиенту была нужна управляемая команда, которая быстро выходит на объект, работает с медицинскими книжками, соблюдает регламенты мясокомбината и не создает лишней нагрузки для мастеров, HR и финансового блока.
Руководство завода хотело решить сразу несколько задач:
- Нужно было повысить производительность смен.
- Снизить риск простоев.
- Получить безопасную модель работы с подрядчиком на 9 месяцев.
Клиенту была нужна управляемая команда, которая быстро выходит на объект, работает с медицинскими книжками, соблюдает регламенты мясокомбината и не создает лишней нагрузки для мастеров, HR и финансового блока.
Какая потребность была у клиента
Оптимальная потребность по структуре участка составила 40 человек на одну смену.
Такой состав закрывал основные задачи участка. Обвальщики и жиловщики обеспечивали стабильную переработку сырья. Укладчики на линию и разнорабочие поддерживали темп линии, упаковочный поток и подсобные операции.
- 8 обвальщиков
- 8 жиловщиков
- 14 укладчиков на линию
- 10 разнорабочих
Такой состав закрывал основные задачи участка. Обвальщики и жиловщики обеспечивали стабильную переработку сырья. Укладчики на линию и разнорабочие поддерживали темп линии, упаковочный поток и подсобные операции.
Условия допуска на объект
Для допуска на объект у каждого исполнителя должна была быть действующая медицинская книжка.
Для обвальщиков и жиловщиков был обязателен подтвержденный опыт работы. Дополнительно учитывали готовность работать в 11-часовой смене и соблюдать производственные и санитарные регламенты.
Со своей стороны мясокомбинат предоставлял обед, форму и проезд. Это снижало бытовые причины невыхода и упрощало адаптацию на площадке.
Для обвальщиков и жиловщиков был обязателен подтвержденный опыт работы. Дополнительно учитывали готовность работать в 11-часовой смене и соблюдать производственные и санитарные регламенты.
Со своей стороны мясокомбинат предоставлял обед, форму и проезд. Это снижало бытовые причины невыхода и упрощало адаптацию на площадке.
Как выстроили запуск
Подбор по ролям
Запуск проекта строили по ролям и по очередности вывода.
Сначала в работу запускали позиции, по которым подтвержденный опыт сильнее всего влиял на выпуск. По обвальщикам и жиловщикам проверяли прошлые объекты, фактический опыт на мясопереработке, готовность работать в нужном темпе и наличие медицинской книжки.
Укладчиков на линию и разнорабочих подбирали под конкретные операции на площадке. Это помогло людям быстрее войти в ритм участка с первых смен.
Сначала в работу запускали позиции, по которым подтвержденный опыт сильнее всего влиял на выпуск. По обвальщикам и жиловщикам проверяли прошлые объекты, фактический опыт на мясопереработке, готовность работать в нужном темпе и наличие медицинской книжки.
Укладчиков на линию и разнорабочих подбирали под конкретные операции на площадке. Это помогло людям быстрее войти в ритм участка с первых смен.
Поэтапный вывод
Вывод сделали поэтапно.
На 2-й день на объект вышли 18 человек.
На 5-й день в смене уже работали 34 человека.
На 12-й день команда была полностью укомплектована до 40 человек.
Для клиента это было важно с точки зрения производства. Участок получал людей без резкой просадки по качеству и без ситуации, когда на объект одномоментно выходит слишком много неподготовленных новичков.
На 2-й день на объект вышли 18 человек.
На 5-й день в смене уже работали 34 человека.
На 12-й день команда была полностью укомплектована до 40 человек.
Для клиента это было важно с точки зрения производства. Участок получал людей без резкой просадки по качеству и без ситуации, когда на объект одномоментно выходит слишком много неподготовленных новичков.
За счет чего держали SLA 97%
Высокий SLA по выходам обеспечивала система организации проекта.
По каждой роли был сформирован резерв. Выходы подтверждались накануне смены и в день смены. Медицинские книжки и документы проверялись до допуска на объект. На площадке работал бригадир, который отвечал за дисциплину, расстановку людей и темп работы. Менеджер проекта вел графики, замены и все вопросы, которые могли повлиять на смену.
За счет этой системы после стабилизации проект вышел на 97% фактического выхода
По каждой роли был сформирован резерв. Выходы подтверждались накануне смены и в день смены. Медицинские книжки и документы проверялись до допуска на объект. На площадке работал бригадир, который отвечал за дисциплину, расстановку людей и темп работы. Менеджер проекта вел графики, замены и все вопросы, которые могли повлиять на смену.
За счет этой системы после стабилизации проект вышел на 97% фактического выхода
Белая и безопасная модель
Для клиента была важна белая и безопасная модель работы.
Мы подтвердили оплату НДС, подготовили пакет документов на исполнителей: договоры ГПХ, медкнижки, 6-НДФЛ, отчёт ЕФС-1 . Так же табели, акты по факту смен.
Для финансового директора это означало понятную и проверяемую модель закупки услуги. Для генерального и операционного директора это означало снижение риска работать с непрозрачным партнером.
Мы подтвердили оплату НДС, подготовили пакет документов на исполнителей: договоры ГПХ, медкнижки, 6-НДФЛ, отчёт ЕФС-1 . Так же табели, акты по факту смен.
Для финансового директора это означало понятную и проверяемую модель закупки услуги. Для генерального и операционного директора это означало снижение риска работать с непрозрачным партнером.
Что изменилось на производстве
Для производственного блока
После стабилизации проекта мясокомбинат получил управляемую смену на 40 человек.
- Фактический выход вырос до 97%. Участки обвалки и жиловки перестали проваливаться по людям.
- Выполнение сменного плана выросло с 82 до 98%.
- Производительность смены увеличилась на 17%.
- Внеплановые остановки и подвисания из-за недокомплекта снизились на 68%.
- Сверхурочные собственных сотрудников на этих операциях сократились на 59%.
Для экономического блока
Эффект был не менее ощутимым.
Завод не расширял постоянный штат на 40 единиц. Получил подрядчика с НДС и прозрачным документооборотом и отсутсивем налоговых рисков. Сократил скрытые потери на сверхурочке и недокомплекте. Снизил количество повторного ввода людей на участок. Убрал риск работы с непрозрачной кадровой схемой.
Завод не расширял постоянный штат на 40 единиц. Получил подрядчика с НДС и прозрачным документооборотом и отсутсивем налоговых рисков. Сократил скрытые потери на сверхурочке и недокомплекте. Снизил количество повторного ввода людей на участок. Убрал риск работы с непрозрачной кадровой схемой.
Что было важно по людям
За первые три месяца на проекте закрепились 88% исполнителей.
Для мясокомбината это дало прикладной результат. Мастерам не приходилось постоянно повторять вводный инструктаж. Участок не жил в режиме бесконечной замены новичков. Обвальщики и жиловщики держали темп без постоянной корректировки со стороны линейных руководителей. Конфликтов со штатным персоналом, которые влияли бы на выпуск, клиент не фиксировал.
Для мясокомбината это дало прикладной результат. Мастерам не приходилось постоянно повторять вводный инструктаж. Участок не жил в режиме бесконечной замены новичков. Обвальщики и жиловщики держали темп без постоянной корректировки со стороны линейных руководителей. Конфликтов со штатным персоналом, которые влияли бы на выпуск, клиент не фиксировал.
Результаты работы
- 34 человека выведены за 5 дней,
- 40 человек в полной смене за 12 дней,
- срок проекта составил 9 месяцев,
- фактический выход после стабилизации достиг 97 процентов,
- выполнение сменного плана выросло с 82 до 98 процентов,
- производительность смены выросла на 17 процентов,
- внеплановые остановки из-за кадрового недокомплекта снизились на 68 процентов,
- сверхурочные собственных сотрудников сократились на 59 процентов,
- закрепляемость за 3 месяца составила 88 процентов,
- конфликтов со штатной командой, влияющих на выпуск, не было.
Экономика проекта
У клиента было три главных источника выгоды.
Первый источник — сверхурочные. До запуска проекта собственные сотрудники регулярно перекрывали кадровые провалы. После стабилизации эта нагрузка заметно снизилась.
Второй источник — простои и подвисания участка. Когда в смене не хватает людей, мясокомбинат теряет не только часы, но и темп, выпуск и управляемость. После запуска проекта таких провалов стало существенно меньше.
Третий источник — повторный ввод новых людей. Когда состав закрепляется, мастера перестают тратить время на одни и те же объяснения и постоянную адаптацию новичков.
Ниже — расчет прямого измеримого эффекта в месяц
Первый источник — сверхурочные. До запуска проекта собственные сотрудники регулярно перекрывали кадровые провалы. После стабилизации эта нагрузка заметно снизилась.
Второй источник — простои и подвисания участка. Когда в смене не хватает людей, мясокомбинат теряет не только часы, но и темп, выпуск и управляемость. После запуска проекта таких провалов стало существенно меньше.
Третий источник — повторный ввод новых людей. Когда состав закрепляется, мастера перестают тратить время на одни и те же объяснения и постоянную адаптацию новичков.
Ниже — расчет прямого измеримого эффекта в месяц
Итоговый прямой измеримый эффект составил 655 200 ₽ в месяц.
Это только та часть выгоды, которую можно быстро посчитать в деньгах. Поверх нее клиент получил еще несколько важных эффектов.
— не пришлось расширять постоянный штат под рост заказов
— HR и мастера перестали жить в режиме ежедневного кадрового пожара
— финансовый блок получил прозрачную модель работы с понятными документами
— производство стало лучше прогнозировать выпуск на длинном горизонте
Это только та часть выгоды, которую можно быстро посчитать в деньгах. Поверх нее клиент получил еще несколько важных эффектов.
— не пришлось расширять постоянный штат под рост заказов
— HR и мастера перестали жить в режиме ежедневного кадрового пожара
— финансовый блок получил прозрачную модель работы с понятными документами
— производство стало лучше прогнозировать выпуск на длинном горизонте
Вывод
Этот проект для мясокомбината был про три вещи.
Про стабильный выход людей в смену.
Про выполнение производственного плана без ежедневного кадрового пожара.
Про белую и безопасную модель работы, в которой подрядчик подтверждает уплату НДС и дает полный пакет документов.
Про стабильный выход людей в смену.
Про выполнение производственного плана без ежедневного кадрового пожара.
Про белую и безопасную модель работы, в которой подрядчик подтверждает уплату НДС и дает полный пакет документов.